Η πρόκληση της συλλογής κεφαλαίου

Στο προηγούμενο κείμενο, «Επιχειρηματικότητα 101», τονίστηκε πως η δυσκολότερη στιγμή για έναν – είτε νέο είτε όχι – επιχειρηματία, μετά την ολοκλήρωση του επιχειρησιακού σχεδίου, είναι η εύρεση οικονομικών πόρων πριν την έναρξη της παραγωγής στη Start Up.

Το σημαντικότερο χαρακτηριστικό μιας επιχειρηματικής προσωπικότητας θεωρείται το να είσαι πολυμήχανος, κυρίως ως προς την εύρεση και διαχείριση πόρων. Ο χαρακτηρισμός αντιστοιχεί στην έννοια του αγγλικού επιθέτου “Resourceful”, χωρίς να υπάρχει ακριβής μετάφραση στα ελληνικά.

Οι οικονομικοί πόροι για την έναρξη της εταιρίας καλό θα ήταν να προέρχονται από τρίτα πρόσωπα, από επενδυτές δηλαδή με ένα κάποιο ενδιαφέρον στη συγκεκριμένη πρωτοβουλία.  Γι’ αυτό λοιπόν, ένα επιπλέον χαρακτηριστικό που λειτουργεί συμπληρωματικά με το προαναφερόμενο, είναι και η «γοητεία» που πρέπει να διαθέτει ο ίδιος ο επιχειρηματίας για να αντλήσει τους πόρους που απαιτούνται για συστηματική λειτουργία στη πρωτοβουλία του.

Προσπαθώντας λοιπόν οι διάφοροι επιχειρηματίες να διευκολύνουν και να απλοποιήσουν τη διαδικασία εύρεσης πόρων - μέσω της «γοητείας» ενός μελλοντικού επενδυτή - προχώρησαν στη κατηγοριοποίηση των επενδυτικών φορέων-πηγών. Η διάκριση έχει ως εξής:

Οι πηγές-φορείς οικονομικών πόρων διαχωρίζονται σε:

1. Θεσμικούς επενδυτές (άτομα και σύνολα-οργανισμοί): όπως, επενδυτές, επενδυτικά γραφεία και εκπροσώπους επενδυτών όπου επενδύουν τακτικά διάφορες πρωτοβουλίες, με σκοπό κυρίως το επακόλουθο κέρδος, εθνικοί και διεθνείς φορείς που επενδύουν-επιχορηγούν υπό συγκεκριμένες προϋποθέσεις και προδιαγραφές, γραφεία ευρέσεως πόρων και άλλοι. Για να «ενδώσουν» στη πρόταση οι θεσμικοί φορείς, οφείλει ο επιχειρηματίας να κάνει μια σωστή πρόβλεψη για το τι ακριβώς θέλουν εκείνοι να ακούσουν και στη συνέχεια απλά να τους το πει, ή όπως λέμε να «μιλήσει τη γλώσσα τους», να εξυπηρετεί δηλαδή κοινούς σκοπούς.

2. Εύπορα άτομα: Αυτή η κατηγορία έχει περισσότερες προϋποθέσεις, ωστόσο είναι ανά περίπτωση είτε η πιο εύκολη είτε η πιο δύσκολη λύση. Το κλειδί στη προκειμένη είναι τα συγκεκριμένα άτομα να συμμερίζονται τις ίδιες απόψεις και ανάγκες, εάν η πρωτοβουλία πρόκειται να λύσει ένα πρόβλημα – να έχουν βιώσει το ίδιο το πρόβλημα ή να έχουν παρόμοια προσωπική εμπειρία, ή τέλος, γενικότερα, να έχουν τους ίδιους σκοπούς και να αντιλαμβάνονται τη πρωτοβουλία ως όργανο προώθησης των σκοπών αυτών. Στοιχείο που τους παρακινεί ωστόσο να επενδύσουν παραμένει να είναι η εμμεσότητα στη προώθηση των κοινών σκοπών και/ή στην επίλυση των κοινά βιωμένων προβλημάτων, διότι κατά μια έννοια δεν εκτίθενται οι ίδιοι δημόσια.

Μια ιδέα πίσω από τη χρηματοδότηση των Start Ups, η οποία φαντάζει περισσότερο με ευχολόγια αλλά πρέπει να αναφερθεί, και μπορεί να χρηματοδοτηθεί και από τις δύο κατηγορίες, είναι η «Αλλαγή του κόσμου όπως τον γνωρίζουμε». Υπάρχουν πάρα πολλές πρωτοβουλίες-Start Ups έχοντας αυτή την ιδέα ως έναν από τους κύριους και μακροπρόθεσμους στόχους τους, ωστόσο συνήθως την χρησιμοποιούν ως τέχνασμα μάρκετινγκ. Παράλληλα, μ’ αυτή τη θέση, δεν επιθυμούμε να «μειώσουμε» ανώτερους σκοπούς και/ή κατορθώματα ορισμένων οργανισμών και πρωτοβουλιών που όντως παρήγαγαν και συνεχίζουν να παράγουν έργο.

Μια πρόσθετη τακτική για τη προσπάθεια εξασφάλισης της βιωσιμότητας και διατήρησης στο χρόνο μιας Start Up είναι, είτε η ίδια να αποτελεί product killer μίας ήδη υπάρχουσας υπηρεσίας ή ενός ήδη υπάρχοντος προϊόντος, ή ο εμπνευστής της – πρώτης σε προτεραιότητα γι’ αυτόν – Start Up του, να δημιουργήσει αντίστοιχους product killers στην αγορά, ούτως ώστε να εξασφαλίσει την ισορροπία της [αγοράς] κυρίως σε τοπικό επίπεδο και τη μακροβιότητα που προκύπτει απ' την ισορροπία μεταξύ των οργανισμών του.

K.K

_____________

Σημειώσεις: & Παρατηρήσεις

[1] Product Killer (γνωστό και ως Category Killer): http://en.wikipedia.org/wiki/Category_killer

** Οι Μη-Κερδοσκοπικές πρωτοβουλίες μπορούν να εξασφαλίσουν ευκολότερα επενδύσεις είτε οικονομικές είτε σε άλλο είδος από θεσμικούς φορείς. Ωστόσο, στην ελληνική πραγματικότητα, η παρούσα θεωρεία στις περισσότερες θεωρίες διαψεύδεται.

** Κυβερνήσεις και Κράτη στις περισσότερες περιπτώσεις κατέχουν το μονοπώλιο σε διάφορες ή στις περισσότερες υπηρεσίες. Παράλληλα όμως, δεν είναι πάντα σε θέση να ανταποκρίνονται αρκετά γρήγορα, ούτε μπορούν να διατηρήσουν προληπτικούς ή άλλους μηχανισμούς. Μία πρωτοβουλία λοιπόν μπορεί να μην βρίσκει γόνιμο περιβάλλον στον τομέα των υπηρεσιών, αλλά τουλάχιστον το παρόν κενό διαθέτει ένα ιδανικό περιβάλλον για έναρξη δραστηριότητας.

** [Οικονομικά και πολιτικά] ηθικό θα ήταν οι πρωτοβουλίες να εστιάζουν στη βιώσιμη ανάπτυξη μέσα από διαδικασίες ευγενούς άμιλλας και όχι αθέμιτου ανταγωνισμού. Ο αθέμιτος ανταγωνισμός [σε μεγάλη συνήθως κλίμακα ή τα μονοπώλια, θεωρείται πως] βλάπτει σοβαρά την αγορά και μειώνει σημαντικά τον ρυθμό ανάπτυξης, πράγμα που αντιτίθεται σε [προσωπικούς] σκοπούς όπως αυτός της κερδοσκοπίας.

Συναισθηματική Νοημοσύνη & Διοίκηση

Σε προηγούμενο κείμενο σχετικά με τη «Διάκριση της Ηγεσίας απ’ τη Διοίκηση» έγινε προσπάθεια απόδειξης της ταύτισης των δύο ιδιοτήτων, όπως επίσης και μια αναφορά στο χάρισμα του Ηγέτη, το οποίο πλέον στην εποχή μας εμφανίζεται και ως έμφυτο και ως επίκτητο ταυτόχρονα. Αυτό το χαρακτηριστικό, όμοιο με το «Χάρισμα του Ηγέτη» του Βέμπερ, θα αναλυθεί στο παρόν κείμενο.

Ο Χαρισματικός Ηγέτης του Βέμπερ ξεχωρίζει επειδή διαθέτει το «Χάρισμα». Δεν πρόκειται τόσο για μια ιδέα που ορίζεται εύκολα, όσο για μια σύλληψη. Το «Χάρισμα» δεν είναι μονόπλευρο χαρακτηριστικό της προσωπικότητας του Ηγέτη αλλά μία ιδιάζουσα σχέση Ηγέτη-Κοινωνίας (ή εναλλακτικά: αποδεκτών του χαρίσματος).

Ο χαρισματικός ηγέτης του Βέμπερ έχει άριστες κοινωνικές ικανότητες, κυρίως επειδή είναι αυτός που εμπνέει και καλλιεργεί την (μερικές φορές ακόμα και τυφλή)  πίστη των υποκειμένων του στο πρόσωπο του. Για τον τομέα εξειδίκευσης του θεωρείται «ο καλύτερος». Αναδεικνύεται σε περιόδους κρίσης ως ο κατάλληλος για τη διαχείριση της. Δεν δεσμεύεται, ούτε υπόσχεται, όπως επίσης δεν είναι ιδιαίτερα «δημοκρατικός»- είναι μάλιστα αυταρχικός και αδιάλλακτος, προτιμά να ασκεί έλεγχο, πίεση και επιρροή, να αναδεικνύει «το χάρισμά του». Αντιλαμβάνεται την ελευθερία του ως ένα λογικό πλαίσιο που προκύπτει από ορισμένους –επίσης λογικούς- περιορισμούς. Η μόνη «δέσμευση» του (και αποκλειστικά προσωπική) είναι αυτή της «αποστολής» του, συνήθως της αντιμετώπισης της κρίσης που είχε προκύψει και/ή της επικράτησης εναντίων ομοταγών του. Η αποστολή αυτή – όπως αναφέρθηκε και στο κείμενο «Από τη Πρωτοβουλία στην Ενεργό Δράση» προκύπτει από την αντίληψη πως πρέπει να υιοθετήσει-να υποταχθεί σε έναν ανώτερο απ’ αυτόν σκοπό ούτως ώστε να προοδεύσει σε προσωπικό επίπεδο και να αναδειχθεί με γοργούς ρυθμούς.

Μια σύγχρονη σύλληψη του «Χαρίσματος» είναι η Συναισθηματική Νοημοσύνη. Εδώ πρόκειται περισσότερο για καθολικό χαρακτηριστικό, όχι τόσο μοναδικό και ιδιαίτερο όσο το «Χάρισμα», για το οποίο [χαρακτηριστικό] ναι μεν υπάρχουν τα θεμέλια, αλλά η ευθύνη της καλλιέργειας της συναισθηματικής νοημοσύνης επαφίεται στο κάθε άτομο ξεχωριστά. Η υψηλή Συναισθηματική Νοημοσύνη ενός ατόμου αναδεικνύεται στον επαγγελματικό και στον κοινωνικό τομέα. Παραδείγματα αποτελούν όσοι έχουν κάνει πολυετή καριέρα (γύρω από ένα αντικείμενο, όχι γύρω από έναν οργανισμό) και μάλιστα δύνανται να τη συνδυάζουν με τη προσωπική και κοινωνική ζωή τους.

Ο Διοικητής με υψηλό δείκτη συναισθηματικής νοημοσύνης:

• Διαθέτει αυτογνωσία: Γνωρίζει και δέχεται τα όποια συναισθήματα του, αισθήσεις και θυμοειδή. Όποτε κρίνει, χρησιμοποιώντας αποκλειστικά τη λογική του, είτε τα αναπτύσσει περαιτέρω και ελεγχόμενα, ή τα παραμερίζει συνειδητά για την επιτέλεση του σκοπού του και την εκτέλεση των καθηκόντων του. Δεν επιβάλλεται στα συναισθήματα του, ούτε τα καταπιέζει. Αντιλαμβάνεται πως η συναισθηματική σταθερότητα είναι ο κύριος παράγοντας για τη λήψη αποφάσεων που τον οδηγούν πιο κοντά στον «ανώτερο σκοπό του».

• «Αυτορυθμίζεται»: Διακρίνεται από ηθικές αρχές και αξίες και πράττει σύμφωνα μ’ αυτές. Έχει επίσης ανεπτυγμένη την αίσθηση της δικαιοσύνης , είναι ευσυνείδητος και διαθέτει αντίληψη της ευθύνης και της βαρύτητας των δράσεων του και των γύρω του. Είναι προσαρμοστικός, επιδιώκει μάλιστα την αλλαγή των συνθηκών και τη καινοτομία.

• Λαμβάνει πρωτοβουλίες: Είναι απ’ τους πρώτους που αντιλαμβάνονται (κυρίως κοινωνικές-συλλογικές) ανάγκες. Έχει τη διάθεση για κοινωνική κίνηση και δράση, η οποία σε συνδυασμό με την αισιοδοξία που τον διακατέχει, την αφοσίωση και τη δέσμευση του στις αρχές και αξίες του, στους προσωπικούς του και συλλογικούς σκοπούς, τον ωθεί στην ανάληψη Πρωτοβουλιών.

• Συνδυάζει ενσυναίσθηση και κοινωνικές/επικοινωνιακές δεξιότητες: Έχει την ικανότητα να αντιλαμβάνεται τα συναισθήματα των ανθρώπων γύρω του, τις επιθυμίες και τις ανάγκες τους, αντιλαμβάνεται τη δυναμική των υποκειμένων του, τα εμπνέει και τα «κινεί» σύμφωνα με το συλλογικό συμφέρον προς τον κοινό στόχο. Τέλος διαθέτει επικοινωνιακές δεξιότητες ώστε να επικοινωνεί αποτελεσματικά, να αντιλαμβάνεται και να δημιουργεί συμβολισμούς, να πείθει, να επηρεάζει, να εμπνέει, να καθοδηγεί, να καθιστά τον εαυτό του παράδειγμα, να αναπτύσσει ανθρώπινες και συνεργατικές σχέσεις, να καλλιεργεί πίστη στο πρόσωπο του.

Γίνεται αντιληπτό λοιπόν, πως αυτό που αποκαλείται «Χάρισμα», το οποίο εμφανιζόταν κατά το παρελθόν ως ένα σπάνιο χαρακτηριστικό των ηγετικών προσωπικοτήτων, είναι ουσιαστικά ένα καθολικό-πανανθρώπινο χαρακτηριστικό. Οι περισσότεροι – αν όχι όλοι – διαθέτουμε το υπόβαθρο για ανεπτυγμένη συναισθηματική νοημοσύνη. Η επισήμανση εδώ δεν πρέπει να γίνει στο χαρακτηριστικό καθ’ αυτό, αλλά στη ποιότητα του – στο πόσο και πως δηλαδή είναι ανεπτυγμένο. Η ανεπτυγμένη συναισθηματική νοημοσύνη είναι αυτή που χαρακτηρίζει έναν Ηγέτη, η καλλιέργεια της οποίας εξαρτάται από τα βιώματα του, τη παιδεία του, τη ψυχαγωγία του και τις κοινωνικές σχέσεις του.

K.K.

Από τη Πρωτοβουλία στην Ενεργό Δράση

Για την ανάληψη μιας κοινωνικής πρωτοβουλίας και στη συνέχεια για την ίδρυση ενός μη κρατικού-μη κερδοσκοπικού οργανισμού πρέπει να αναγνωρίζεται από μια ομάδα πολιτών τουλάχιστον ένα επίκαιρο και ειδικό φαινόμενο κοινωνικής παθογένειας ή και ένα οικονομικό-πολιτικό πρόβλημα. Όταν τα παραπάνω ζητήματα απαιτούν άμεση λύση, όπου τη δεδομένη χρονική στιγμή δεν μπορεί να ανταποκριθεί ο εκάστοτε κρατικός θεσμός όντας υπεύθυνος για πρόληψη και αντιμετώπιση, τότε ενεργοποιούνται οι μηχανισμοί της Κοινωνίας των Πολιτών: οι λεγόμενοι «Μη Κρατικοί Οργανισμοί».

Οι Μη Κερδοσκοπικοί-Μη Κρατικοί οργανισμοί σήμερα λαμβάνουν τις νομικές μορφές της αστικής εταιρίας, του σωματίου, του ομίλου και της κοινωνίας-κοινότητας. Οποιοδήποτε είναι ελεύθερος να ιδρύσει έναν οργανισμό, να εγγράφεται σε μητρώα άλλων και να αποχωρεί χωρίς περεταίρω νομικούς περιορισμούς. Το αν το νομικό καθεστώς της Ελλάδας «επιτρέπει» την ίδρυση και λειτουργία των ΜΚΟ στην επικράτεια, είναι ένα άλλο, όχι και τόσο ευχάριστο, θέμα για πιο εξειδικευμένη ανάλυση. Το γενικότερο κλίμα ωστόσο δεν είναι ευνοϊκό.

Το παρόν κείμενο, παραβλέποντας σκόπιμα το ελληνικό νομικό και φορολογικό καθεστώς, αναφέρεται – σε τελείως θεωρητικό επίπεδο – στο τι χαρακτηριστικά πρέπει να διαθέτουν και τι ιδέες πρέπει να έχουν συλλάβει τα υποψήφια διοικητικά στελέχη τέτοιων οργανισμών, δηλαδή μέλη διοικητικών συμβουλίων, εταίροι και άλλοι διοικητές-διαχειριστές, ούτως ώστε να ανεβάσουν την πρωτοβουλία τους ένα σκαλοπάτι πιο πάνω, στην ενεργό δράση και να καταστήσουν τους οργανισμούς τους δυναμικούς παράγοντες της κοινωνίας των πολιτών.

Οι διοικητές-διαχειριστές μη κερδοσκοπικών δράσεων πρέπει να έχουν συνειδητοποιήσει πως εστιάζοντας στον εαυτό τους αποκλειστικά δεν πρόκειται να προοδεύσουν και να αναπτυχθούν τόσο, όσο εάν αφιέρωναν τις υπηρεσίες τους και τις δυνατότητες τους σε έναν ανώτερο, σε σχέση με τους ίδιους, συλλογικό-δημόσιο σκοπό, ο οποίος πραγματώνεται μέσω αυτών των μη κερδοσκοπικών οργανώσεων.

Στη συνέχεια, οφείλουν να έχουν αξιώσεις απ’ το κοινό τους δημιούργημα, που προκύπτει από την υπηρέτηση του συλλογικού, μη κερδοσκοπικού σκοπού τους. Αξιώσεις όχι όμως ανταποδοτικού τύπου. Αξιώσεις ποιοτικές, με τις οποίες θα αναδεικνύεται πρώτα η πρόοδος του συνόλου της δραστηριότητας και ύστερα η προσωπική πρόοδος τους μέσα στον οργανισμό, σε συσχετισμό με τη γενική πορεία της συλλογικής δράσης αυτής.

Επιπλέον πρέπει να τονιστεί και η γενικευμένη δυσπιστία απέναντι στο έργο των ΜΚΟ, η οποία είναι κατανοητή και σεβαστή, διότι εφόσον χρηματοδοτούνται, δεν αποδίδουν το ανάλογο κοινωνικό έργο. Οι πρότυπες ΜΚΟ ωστόσο, αυτές δηλαδή που δεν παρασιτούν λόγω τακτικής κρατικής επιχορήγησης,  δεν μπορούν – στην πράξη – να αποκτήσουν κερδοσκοπικό χαρακτήρα. Είναι στελεχωμένες από άτομα με ορισμένο τρόπο σκέψης και συμπεριφορά, έχουν ήδη διαμορφωθεί μέσα τους αυτοματοποιημένες λειτουργίες και ακολουθείται συγκεκριμένη πολιτική και στρατηγική.

Ρόλος των οργανισμών που συστήνονται και λειτουργούν μέσα στα πλαίσια της κοινωνίας των πολιτών (και ίσως παράλληλα να άπτονται του ακαδημαϊκού χώρου) είναι να καταπολεμούν κοινωνικές παθογένειες, να παράγουν πολιτική μέσω της σκέψης, του προβληματισμού, της γνώμης και του διαλόγου, και τέλος να δίνουν λύσεις σε επίκαιρα και εξειδικευμένα ζητήματα.

K.K.

Διακρίνεται η Ηγεσία απ' τη Διοίκηση;

Ίσως είναι λίγοι αυτοί που θα συμμερίζονταν τις απόψεις μου περί διοίκησης, σχετικά με το αν η Ηγεσία και η Διοίκηση ταυτίζονται και κατ’ επέκταση αν είναι έμφυτα ή επίκτητα χαρακτηριστικά, κυρίως επειδή τα τελευταία χρόνια υπάρχει μια αντίληψη διαχωρισμού των δύο αυτών ιδιοτήτων. Θα προσπαθήσω εδώ να αποδείξω - μέσω της δικής μου, φοιτητικής οπτικής - πως η ιδιότητα του Διοικητική ταυτίζεται με αυτήν του Ηγέτη και, εάν πρέπει να γίνει κάποια διάκριση, να οριστεί ο δεύτερος ως εξελικτικό στάδιο του πρώτου.

Το να είσαι φοιτητής λοιπόν, να ονειρεύεσαι πως θα εξελιχθείς σε διοικητικό επιστήμονα, και με τα χρόνια σε έναν ηγέτη, εάν παράλληλα διαθέτεις τα χαρακτηριστικά που του προσδίδει ο Βέμπερ, φαντάζει περισσότερο σε ένα ελκυστικό σατανικό σχέδιο παρά σε δημιουργικό όνειρο. Προϋποθέτει γνώση του περιβάλλοντος, γνώση του ανθρώπου, καθοδήγηση, άσκηση επιρροής και ελέγχου.

Προσωπικά, όπως πιστεύω και οι περισσότεροι διοικητικοί επιστήμονες, έχω μια ανθρωποκεντρική αντίληψη (αν μου επιτρέπεται να χρησιμοποιήσω εδώ αυτόν τον όρο). Θεωρώ πως η κύρια αιτία κάθε καλού και κακού, είναι ο άνθρωπος – από την υλοποίηση μιας απλής δράσης έως και την οργάνωση του μεγαλύτερου υπερεθνικού οργανισμού.

Ο άνθρωπος είναι αυτός που οργανώνεται σε κοινωνίες, αυτός που προωθεί το προσωπικό συμφέρον του έναντι των άλλων, που συνεργάζεται, συναγωνίζεται και ανταγωνίζεται, και που κατ’ επέκταση ιδρύει πολιτείες, θεσμούς και τα στελεχώνει. Ο ανθρώπινος παράγοντας οδηγεί την ανθρωπότητα στην εξέλιξη και στην πρόοδο, όχι οι θεσμοί, ούτε οι νόμοι και τα κανονιστικά πλαίσια, ούτε άλλα επίκτητα ή κληρονομημένα δημιουργήματα του γενικότερα. Γι’ αυτό ένας διοικητικός επιστήμονας πρέπει αρχικά να επενδύσει τον χρόνο και τη διάθεση του στο να γνωρίσει τον άνθρωπο, τον τρόπο που ζει, που σκέφτεται, λειτουργεί και αισθάνεται.

Έχοντας τις απαραίτητες γνώσεις γύρω απ’ την ανθρώπινη φύση, ο διοικητικός επιστήμονας θα πρέπει στη συνέχεια να μάθει πώς να διοικεί. Να είναι σε θέση δηλαδή να αξιοποιήσει και να διαχειριστεί καταστάσεις, άτομα και σύνολα. Και εδώ αρχίζει το σατανικό κομμάτι της υπόθεσης

Εφόσον πλέον ένας διοικητικός επιστήμονας έχει αυτές τις δυνατότητες, θα πρέπει να εστιάσει στο πως θα εκπαιδεύσει, πως θα μάθει ανθρώπους να διαχειρίζονται εκείνοι με τη σειρά τους τις εκάστοτε καταστάσεις και τυχόν κρίσεις - εν ανάγκη  και να τους "χειραγωγήσει". Σημειωτέον ότι, όταν η δυνατότητα διαχείρισης καταστάσεων γίνει καθολικό χαρακτηριστικό και μέσω της εκπαίδευσης υπάρξει ταυτόχρονα και αυτογνωσία, θα επιτευχθεί η επιθυμητή - και αναγκαία στις μέρες μας - συλλογική συνείδηση.

Με την ύπαρξη συλλογικής συνείδησης έρχεται στο προσκήνιο ο Ηγέτης. Ιδιαίτερα στο εξωτερικό, όπως προαναφέρθηκε, γίνεται λόγος για τη διάκριση ανάμεσα στην Ηγεσία και τη Διοίκηση. Η διαφορά - αν θεωρείται τόσο σημαντικό να βρεθεί μία διαφορά - έγκειται στο τι ακριβώς διαχειρίζεται ένας Ηγέτης και τι ένας Διοικητής.

Ένας διοικητικής γνωρίζει, είτε ενστικτωδώς είτε μέσω μαθήσεως, να διαχειρίζεται από πράγματα (υλικά, μετρήσιμα αντικείμενα) έως ρουτινιάρικες καταστάσεις, ανθρώπους, ομάδες και σύνολα, ενώ ο Ηγέτης είναι αυτός που διακρίνεται λόγω των χαρισματικών του ιδιοτήτων, εμπνέει και καθοδηγεί προς τον κοινό στόχο. Ο Ηγέτης είναι αυτός που διοικεί και παράγει έργο αντίστοιχο των δυνατοτήτων και των παραγόντων των διοικούμενων υπ’ αυτόν υποκειμένων.

Εδώ προκύπτει και το ζήτημα του αν το χάρισμα που διαθέτει ένας Ηγέτης είναι έμφυτο ή επίκτητο: Το να δύνασαι να ηγηθείς μπορεί να είναι - θεωρώ - επίκτητο χαρακτηριστικό, στα πλαίσια της σωστής επικοινωνίας, της πειθούς, της ηγεσίας μέσω παραδείγματος, της κατάκτησης της γνώσης και της διαχειριστικής ικανότητας του καθενός. Βέβαια, τα παραπάνω προϋποθέτουν και έναν συγκεκριμένο τύπο προσωπικότητας. Ωστόσο, το να ηγείσαι δεν είναι κάποια τρανή φιλοσοφία, είναι τόσο φυσικό όσο ένα χαρακτηριστικό μας και τόσο επίκτητο όσο ένα δημιούργημα μας.

K.K.

Έξι Ιδέες για μία Αποτελεσματικότερη, Επαγγελματική Δημόσια Διοίκηση

Σε μια πρόσφατη εκδήλωση περί συνταγματικής αναθεώρησης και αλλαγής του πολιτεύματος τέθηκε το ζήτημα περί ευθύνης πολιτικών ή (και) πολιτών για την υφιστάμενη κατάσταση. Ένας ομιλητής ωστόσο, προσπαθώντας να ελαφρύνει τους πολίτες από τις ευθύνες που τους,  αναφέρθηκε στην αναποτελεσματικότητα της δημόσιας διοίκησης. Με το παρόν τονίζεται το ζήτημα της δημόσιας πολιτικής και διοίκησης, ιδιαίτερα σε σχέση με τις προβλέψεις του Συντάγματος και την αναποτελεσματικότητα του δημοσίου τομέα και των θεσμών, όπως επίσης προτείνονται και ορισμένες μεταρρυθμίσεις, πάντα με καλή πίστη παρά την όποια απαισιοδοξία.

Το Ελληνικό Σύνταγμα παραμένει ακόμα απαρχαιωμένο σε ό,τι αφορά τη διοίκηση και την άσκηση της δημόσιας πολιτικής και συνεπώς δυσπροσάρμοστο στις νέες συνθήκες και ανάγκες που προέκυψαν με την υφιστάμενη οικονομικοκοινωνική κρίση. Δυστυχώς με τα χρόνια δημιουργήθηκε ένας περίπλοκος και διογκωμένος διοικητικός μηχανισμός που σε συνδυασμό με τη πολυνομία, τη κακονομία, τη σύγχυση των αρμοδιοτήτων των δημοσίων υπηρεσιών και τη περιττή γραφειοκρατία, χρονοτριβεί και λειτουργεί αναποτελεσματικά στο σύνολό του.

Εν έτει 2015, η δημόσια πολιτική χαράσσεται από τον Πρωθυπουργό, τον Πρόεδρο της Δημοκρατίας, 20 Υπουργούς και τα υπόλοιπα –εξίσου πολλά- μέλη του Υπουργικού Συμβουλίου. Τα Κεντρικά όργανα του Κράτους είναι 18 Υπουργεία και πλήθος Ανεξάρτητων Διοικητικών Αρχών, συνταγματικά και νομικά κατοχυρωμένων. Περιφερειακά όργανα αποτελούν 7 Αποκεντρωμένες Διοικήσεις (επί τις αντίστοιχες κεντρικές λειτουργίες που τελεί το Κράτος στη κάθε διοικητική περιφέρεια μέσω επιμέρους υπηρεσιών), 13 Αιρετές Περιφέρειες και 325 Δήμοι.

Γι’ αυτά όμως δεν ευθύνεται πλήρως το Ελληνικό Σύνταγμα, γιατί σαν νομοθετικό κείμενο δύναται να αναθεωρηθεί στο μεγαλύτερο μέρος του. Ευθύνονται οι δρώντες – πολιτικοί και διοικητικοί παράγοντες, κυρίως δε οι νομοθέτες που προχωρούν στην αναθεωρητική διαδικασία και εισάγουν ή μεταβάλουν άρθρα χωρίς λογική, χωρίς στοιχεία και χωρίς να γνωρίζουν τη δυνατότητα της εφαρμοσιμότητας των μεταρρυθμίσεων που ψηφίζουν. Οι ίδιοι είναι επίσης υπεύθυνοι και για τη πολυνομία και τη κακονομία που επικρατεί στη χώρα μας, όπως αντίστοιχα ευθύνεται και ο εκάστοτε Πρωθυπουργός που συντονίζει την Κυβέρνηση του, και το κάθε μέλος της Κυβέρνησης ξεχωριστά που είναι υπεύθυνο για τη κατεύθυνση και το συντονισμό του υπουργείου που αναλαμβάνει, δημιουργώντας ένα ντόμινο ευθυνών προς τα κάτω.

Το πρόβλημα γύρω από την αναποτελεσματικότητα της διοίκησης έγκειται αφ’ ενός στο ότι εισήχθησαν μεταρρυθμιστικά προγράμματα χωρίς μελέτη, χωρίς προετοιμασία και χωρίς αξιολόγηση. Αφ’ ετέρου δε, τα προβλήματα σχετίζονται και με τη σύγχυση των πολιτικών (συνθηκών) με την άσκηση δημόσιας πολιτικής. Νομοθέτες και Κυβερνητικοί, στο μεγαλύτερο μέρος της ιστορίας της Χώρας μας, προς χάριν ιδίου οφέλους ή λόγω πολιτικών συγκυριών και παραγόντων, αγνοούσαν ή παραμελούσαν την άσκηση της δημόσιας πολιτικής, μετατρέποντας τον δημόσιο τομέα σε «μαγαζί» συγκεκριμένων-φιλικά προσκείμενων πελατών.

Εφόσον οι βασικές αρχές της διοικητικής οργάνωσης συγχυστήκαν, έτσι οδηγήθηκε και στη διάβρωση του το διοικητικό σύστημα της Χώρας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αναποτελεσματικότητας είναι το δημοσιοϋπαλληλικό προσωπικό που στελεχώνει τις δημόσιες υπηρεσίες. Παρά τους θεσμούς που υποτίθεται πως διασφαλίζουν την αποτελεσματική λειτουργία της διοίκησης, γίνονται συχνά και σε τακτά χρονικά διαστήματα καταγγελίες πολιτών που συναλλάσσονταν με δημόσιες υπηρεσίες για υπαλλήλους αναποτελεσματικούς, διεφθαρμένους, υπαλλήλους που διορίστηκαν ή προάχθηκαν χωρίς αξιοκρατικά κριτήρια, υπαλλήλους που αντίστοιχα υποβιβάστηκαν χωρίς τεκμήρια, υπαλλήλους με ανάρμοστη συμπεριφορά, ακόμα και υπαλλήλους που λειτουργούσαν με εμπάθεια απέναντι σε συγκεκριμένους πολίτες.

Δυστυχώς όμως με τα χρόνια ο Διοικητικός μηχανισμός έχει διαβρωθεί σε τέτοιο βαθμό, με αποτέλεσμα οι μεταρρυθμίσεις που ίσως πραγματοποιηθούν στο μέλλον να μην επιφέρουν καμία αλλαγή. Παρ’ όλα αυτά, ενδεικτικά προτείνονται τα παρακάτω μέτρα:

1. Προτείνεται η Συνταγματική κατοχύρωση ενός ασυμβίβαστου Υπουργικού-Βουλευτικού αξιώματος, με τη παράλληλη διατήρηση της δυνατότητας του εκάστοτε Πρωθυπουργού να διορίζει και να παύει τους Υπουργούς του. Βουλευτές με μεγάλη απήχηση στη τοπική κοινωνία που εξελέγησαν ή Βουλευτές με ισχυρή θέση στο κόμμα που ανήκουν, ασκούν πολιτική πίεση, διεκδικούν και αποκτούν μια υπουργική θέση. Οι Υπουργοί θα πρέπει να διορίζονται με κριτήρια τις γνώσεις, τα προσόντα και τις ικανότητες τους πάνω σε ζητήματα που αφορούν την επιμέρους λειτουργία που πρόκειται να αναλάβουν για να συντονίσουν και όχι ανάλογα με τις ανάγκες και τις συμπάθειες του εκάστοτε Πρωθυπουργού.

2. Οι Κρατικές λειτουργίες θα πρέπει να ορίζονται στο Σύνταγμα, έτσι ώστε ο εκάστοτε Πρωθυπουργός να μην ιδρύει ή μεταβάλει υπουργεία κατά το δοκούν και να μη διορίζει όσους υπουργούς θέλει. Η διάκριση επιμέρους λειτουργιών της Εκτελεστικής Εξουσίας και η μεταβολή τους κάθε φορά που εκλέγεται νέα κυβέρνηση εντείνει την αναποτελεσματικότητα της διοίκησης σε μεγάλο βαθμό.

3. Η μονιμότητα των δημοσίων υπαλλήλων, κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης τουλάχιστον, θα πρέπει να καταργηθεί. Αντίστοιχα προτείνεται η πρόσληψη δημοσίων υπαλλήλων με συμβάσεις Ορισμένου χρόνου έτσι ώστε να εξασφαλιστεί η κινητικότητα στο δημόσιο τομέα. Η μη μονιμότητα των δημοσίων υπαλλήλων δεν συνεπάγεται απαραίτητα την ελλιπή εξειδίκευση και την αναποτελεσματικότητα τους.  Με νόμο μπορεί να προβλέπεται και ο καθορισμός των απαιτούμενων τυπικών και ουσιαστικών προσόντων για τον διορισμό σε θέσεις του δημοσίου, όπως επίσης μπορεί να προβλέπεται και ειδική εξεταστική διαδικασία πριν τη πρόσληψη τους, επιπρόσθετη του ΑΣΕΠ.

4. Επιπλέον, προτείνεται η Κατάργηση των Ανεξάρτητων Διοικητικών Αρχών. Οι εξουσίες πηγάζουν απ’ το λαό και λειτουργούν υπέρ αυτού. Οι Ανεξάρτητες Αρχές δεν θα έπρεπε να ορίζονται Ανεξάρτητες και να παράγουν πολιτικό και διοικητικό έργο χωρίς να εντάσσονται στον διοικητικό κορμό. Λειτουργίες των Ανεξάρτητων Διοικητικών Αρχών μπορούν να τελούνται από αντίστοιχα Κεντρικά Κρατικά όργανα. Ανεξάρτητες Διοικητικές Αρχές με συμβουλευτικό χαρακτήρα (βλ. Συνήγορος του Καταναλωτή) θα μπορούσαν να μετατραπούν σε Μη-Κρατικούς, Μη-Κερδοσκοπικούς οργανισμούς, πράγμα το οποίο θα συνέβαλε και στην περεταίρω ενεργοποίηση της κοινωνίας των πολιτών. Μια τρίτη πρόταση πάνω στο ζήτημα των ΑΔΑ είναι η θεσμοθέτηση ενός δεύτερου κοινοβουλευτικού σώματος με ελεγκτικές εξουσίες.

5. Κατάργηση όλων των Υπουργικών Αποφάσεων και των Προεδρικών Διαταγμάτων, στη συνέχεια έλεγχος και αναθεώρηση, διαγραφή και εξ’ αρχής συγγραφή νόμων για την αντιμετώπιση της κακονομίας και της πολυνομίας. Οι νόμοι πρέπει να γίνουν σαφείς, περιεκτικοί, εξειδικευμένοι και αμερόληπτοι.

6. Ο διοικητικός μηχανισμός πρέπει να γίνει πιο απλουστευμένος και λειτουργικός, με λιγότερους δρώντες («μικρότερο δημόσιο») που ο αριθμός τους θα καθορίζεται εξ’ αρχής απ’ το Σύνταγμα. Θα προβλέπεται η ύπαρξη Κρατικών (κεντρικών και περιφερειακών) οργάνων και η σύσταση ΟΤΑ ενός βαθμού με αιρετά στελέχη σε νομαρχιακό ή περιφερικό επίπεδο, παράλληλα με την ύπαρξη άρθρου στο Σύνταγμα που να περιορίζει σε σύνολο τον αριθμό ΝΠΔΔ και ΟΤΑ που συστήνονται για κρατικές και τοπικές λειτουργίες.

Αρκετοί θα υποστήριζαν πως ένας σταθερός και απλουστευμένος διοικητικός μηχανισμός με ελάχιστους δρώντες και μη-πολιτικούς για συντονιστές των λειτουργιών του κράτους, όσο λειτουργικός και αν ήταν, θα αποτελούσε κίνδυνο για την έξαρση της διαφθοράς στη χώρα, θα ενέτεινε το πελατειακό σύστημα και θα απειλούσε τη δημοκρατία. Ωστόσο, όταν η διοίκηση λειτουργεί αποτελεσματικά, όταν τα κριτήρια λειτουργίας των υπηρεσιών είναι καθορισμένα εξ’ αρχής, όταν οι υπάλληλοι είναι επαγγελματίες, εάν υπάρχει κινητικότητα στον δημόσιο τομέα και εάν ένας πολίτης απολαμβάνει κάποιες ελάχιστες μεν αλλά εγγυημένες παροχές και υπηρεσίες, τότε κανείς δεν θα επέλεγε «τη πολιτική λύση» για τα θέματα που τον αφορούν.

K.K.